Czy nafciarze potrzebni są w Orlenie - polemika z prof. Macieją

Andrzej Szczęśniak, analityk branży paliwowej

Nie dostrzegam w decyzjach personalnych rady nadzorczej żadnego racjonalnego klucza. Nie wiem, czym kierowali się jej członkowie, wybierając do zarządu tych, a nie innych ludzi. Jedynym jasnym punktem jest powołanie Krystiana Patera; w zarządzie musi być ktoś, kto wie, jak działa rafineria. Pater będzie jednak osamotniony. Pozostali nowi członkowie władz spółki (poza prezesem) nie mają bowiem żadnego doświadczenia w branży paliwowej, a akurat w tym segmencie jest to bardzo istotne. Obawiam się, że ten zarząd nie będzie w stanie przez co najmniej rok opracować zapowiadanej nowej strategii Orlenu.

Prof. Jan Macieja
lnstytut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk

Do kierowania Orlenem niepotrzebni są nafciarze

Kierując w INE PAN Pracownią Monitoringu Przedsiębiorstw śledzę działalność czołowych menedżerów. Nie mam wątpliwości, że Wojciech Heydel, jak i nowo pozyskani do zarządu Orlenu: Jacek Krawiec, Sławomir Jędrzejczyk i Marek Serafin są menedżerami z najwyższej półki, trafnie dobranymi (nie znam Krystiana Patera, ale słyszałem o nim bardzo pozytywne opinie). Uwagi Andrzeja Szczęśniaka (analityk uważa, że w zarządzaniu Orlenem potrzebne jest doświadczenie w branży paliwowej - przy. red.) biorą się zapewne z nieznajomości wymagań stawianych członkom zarządu Orlenu. Kryterium ich doboru nie powinna być znajomość procesów technologicznych czy sposobu działania firmy. Takie atuty nie tylko nie są potrzebne, ale wskutek rutyny mogą zawężać i skracać horyzont tworzenia strategii.

A strategia Orlenu na 10-15 lat powinna odpowiadać na wiele pytań. Po pierwsze, jak umacniać pozycję rynkową spółki w sytuacji, gdy nie wiemy, jaka będzie cena ropy?

Dwa lata temu (...) polscy nafciarze zaklinali się, że cena nie przekroczy 70-100 USD za baryłkę. Obecnie świat nie przejmuje się zbytnio wysoką ceną ropy, bo nie wywołuje ona światowej inflacji. Wzrost cen ropy wynika z popytu na nią ze strony Chin i Indii, i jest równoważony niskimi cenami produktów przemysłowych, którymi zasypują świat te kraje. Efekt końcowy równy jest zeru. Jak długo tak będzie? Jakie strategie zapasowe musi mieć firma? (...)

Kolejne pytanie brzmi: jak Orlen ma się przygotować do skutków spadku wydobycia ropy w Rosji około 2015 r.? Poważne ośrodki badawcze liczą się z tym, że przez kilka lat Rosja będzie jej importerem netto. Co to będzie oznaczać dla Orlenu i jakie działania ma podjąć?

Z kim niezbędne są fuzje i mariaże kapitałowe ułatwiające dostęp do złóż i umacniające pozycję Orlenu na rynku krajowym? Czy pośrednicy w dostawach ropy, tacy jak J&S, którzy zapewniali bez opóźnień dostawy surowca (to oni, a nie kolejne rządy gwarantują bezpieczeństwo energetyczne Polski), będą w nowych warunkach podażowo-popytowych spełniać podobnie tę rolę?

Czy rządy staną się handlarzami ropy i co z tego wyniknie dla Orlenu? Warto też zastanowić się, w jakim stopniu Orlen powinien angażować się w rozwijanie sieci sprzedaży detalicznej i czy powinien rozstać się z koncepcją wejścia przez Niemcy do Danii, Szwecji i Finlandii (...) oraz jaką rolę w strategii mają odegrać Możejki?

Ostatnie pytanie: czy Orlen nie powinien już wspólnie z rządem zająć się organizacją środków finansowych na badania dotyczące wytwarzania metanolu z biomasy i węgla (przy udziale neutronów o wysokich energiach), o zerowej emisji dwutlenku węgla, oraz jego wykorzystania w ogniwach paliwowych w obecności nanokatalizatora wykonywanego z miedzi?

Po 2050 r. (...) Polska może stać się wielkim eksporterem metanolu; zasoby krajowe węgla i biomasy pozwolą na eksport około 1 mld ton metanolu o niewyobrażalnej wartości. Czas zacząć o tym nie tylko myśleć, ale podjąć działania.

Nie mając żadnych tytułów naukowych, by wesprzeć swje opinie, chciałbym jednak wyrazić zdanie całkowicie odmienne od pana profesora Jana Maciei („Do kierowania Orlenem niepotrzebni są nafciarze”). Powtórzę swoją tezę: do kierowania potężną firmą naftową o tak specyficznym charakterze, jak Orlen, konieczna jest wiedza i doświadczenie branżowe. Powtórzę: konieczna.

Z pewnością nie chodzi tu tylko o „znajomość procesów technologicznych”, choć wiedza, jak można postępować ze strumieniami produktów z kolejnych instalacji jest niezbędna każdemu menedżerowi firmy na tak wysokim stanowisku. Z kolei wiedza o „sposobie działania firmy”, często nazywa kulturą korporacji – ułatwia rozumienie procesów decyzyjnych, poprawę efektywności działania, umożliwia trafne zmiany organizacji spółki. Oczywiście inna jest skala potrzeby w przypadku menedżera finansowego, a inna w przypadku osoby zajmującej się poszukiwaniami i wydobyciem, czy zakupami ropy. W tych ostatnich sprawach jest konieczna wiedza najwyższej próby.

Broń mnie Panie Boże, żebym negował czyjekolwiek (przede wszystkim nowych członków zarządu PKN Orlen) umiejętności menedżerskie. Twierdzę jedynie, że koniecznym uzupełnieniem „najwyższej próby” umiejętności menedżerskich jest wiedza o terenie, na którym przychodzi im działać.

Podstawowym argumentem jest praktyka. Proszę przyjrzeć się życiorysom szefów, członków zarządów wielkich firm naftowych – potężnych jednostek organizacyjnych, które dają sobie radę na całym świecie w najtrudniejszych warunkach. Oni zdobywali wiedzę i o swojej firmie i o świecie naftowym od samego dołu kariery zawodowej. Mają wiedzę „w opuszkach palców”. Czują tę branżę. Trudno jest znaleźć wyjątki od tej reguły, gdyż nie jest to branża typowa, rządząca się standardowymi zasadami. To bardzo specyficzna i trudna branża.

Uważam też, że pan profesor nie docenia wagi kapitału ludzkiego dla przedsiębiorstwa. Jeśli przyjrzeć się polityce kadrowej polskiego rządu wobec Orlenu – to nasuwają się dość smutne wnioski – choćby z porównania stabilności prezesów czy zarządów wobec ich konkurentów. Zablokowana wydaje się także droga awansu wewnętrznego. Od wielu lat przeważa model przysyłania kandydatów z zewnątrz, mających doświadczenia i wiedzę nie związaną z firmą czy branżą.

Trudno mi sobie wyobrazić, żeby strategię, o której wspomina Pan profesor mogły budować osoby bez dogłębnej znajomości uwarunkowań branży. Ogromne wahania ceny ropy, niezwykle różniące się marże poszczególnych produktów, uzależnienia od dostawców ropy (technologiczne, handlowe, infrastrukturalne czy wręcz geopolityczne) – to są wyzwania, do których podejmowania trzeba się przygotowywać. Największe talenty menedżerskie takiej wiedzy nie zastąpią. I co tu mówić o „rutynie” i „skróconych horyzontach”? Brak znajomości uwarunkowań i czynników rozwoju tego specyficznego rynku, działań i strategii konkurencji – nie najlepiej predestynuje do przygotowania strategii. Która - przypomnijmy – nie jest jakimś mało konkretną, dalekosiężną wizją, ale programem działania każdej komórki całej struktury przedsiębiorstwa. Dotychczasowe doświadczenia – bardzo krótki żywot kolejnych strategii PKN Orlen i stopień ich realizacji – powinny być ostrzeżeniem.

Państwo polskie nie potrafi dobrze wypełniać funkcji właścicielskich. Na tym cierpią przedsiębiorstwa. Gdyby polskie państwo spełniało te funkcje lepiej, takie przedsiębiorstwa jak Orlen mogłyby być przedmiotem narodowej dumy. Dzisiaj zostają nam tylko piłkarze.